為創建世界第一的生產系統,雷諾與日產通過積極共享、訪問和交流,結合各自優勢,構建聯盟生產方式（Alliance Production Way),APW 是雷諾—日產聯盟生產方式的縮寫,它關注的核心是如何使一個企業各領域的經營活動與客戶需求“同期”。APW 是雷諾與日產雙方擴大產業合作的途徑之一,是雙方在克服彼此文化差異基礎上互信合作的成果。人類生產方式發展歷程
⑴手工生產。手工生產的特點是產品差異較大、組織分散、效率低、質量不穩定,比如狩獵時期,打磨石器、獸骨,農耕時代,中國瓷器、中國絲綢早期制作方式等。⑵大批量生產。大批量生產的特點是產品標準化、勞動分工、流水線推動式生產,比如蒸汽時代Watt發明的蒸汽機應用于采礦、紡織、火車,到電力、自動化時代Taylor 創造的T 型汽車。⑶多品種、小批量生產。多品種、小批量生產的特點是產品差異化、柔性化生產,比如延續電力、自動化、信息化時代的日產汽車、豐田汽車的高、中、低端汽車的批量生產。⑷智能制造。智能制造的特點是產品模塊化、個性化定制生產,由消費者主導的服務型制造。目前全球企業各大工廠的運營正在逐步進入物聯網和智能化生產相融合的時期,比如數字化工藝流程、3D 仿真、虛擬監控等模塊化。
APW 融合歷程
雷諾黃皮書（SPR)初版發行于2001 年,雷諾生產方式注重傾向于現場主導的日常管理、工具和方法的標準化。日產生產方式白皮書（NPW)初版發行于1994 年,日產生產方式注重同期生產概念、四個箱子和詳細的理想姿態。自1999 年以來,雷諾和日產雙方通過積極共享、訪問和交流,結合各自優勢,2015 年APW 本篇初版發行,APW 不僅融合了日產生產方式的同期生產概念和雷諾的現場日常管理理念,而且衍生出客戶/市場的QRQC、顧客滿意度（OaO)、TdC 成本削減等新的理念。隨著跨國領域車企市場的發展與合并,APW 汲取多方產業發展優勢,新版本通過近幾年來的完善,在更廣泛的領域內得以開展。
APW 的概念—三個同期、兩個不懈
APW 的目標是持續不斷提升公司的收益力（經營指標)和競爭力（QCT),為此,必須構建一個與客戶同期、最完善的生產系統。前期投入人、物、設備,通過生產體系/制造體系等轉化體系,產出企業的收益力和競爭力。APW 的原則是在遵守國家法律和行政規定、遵守外部認證標準、遵守廠規廠紀的同時,不僅貫徹確保工作環境的安全、舒適,減輕員工工作負荷等人性化關懷的落地實施,而且始終具備抑制全球變暖現象（減少CO2 排放)、有效活用資源、遞減有害物的全球環境意識。APW 的特征是不懈地追求與客戶的同期,不懈地追求課題的顯現化和改革。通過提供高質量的產品和服務,不斷追求三個同期：品質同期、成本同期、時間同期。在質量、成本、時間和服務質量各個方面,創造一個與對手相比具有競爭力的制造體系,即理想姿態。通過不懈地追求與客戶的同期,使那些妨礙實現同期的品質不良、設備故障、長時間的換模等消極因素得以浮現出來。一個企業需要改善這些消極因素,將其視為改革的機會,積極開展活動。
APW 推進方法
為進一步達成與客戶的同期,必須運用強有力的管理體系、持續改善現在的生產系統。
三大支柱
APW 的現有體系從三大支柱展開,分別為人、物、設備,制造體系和產出收益力、競爭力等。其中制造體系包含移動體系、加工體系、作業順序體系,移動體系包括工作順序、批量購入和購入指令、批量生產和生產指令、包裝樣式等,加工體系包括主設備、周邊輔助設備、工程設計等,作業順序體系包括出勤制度、作業編程、標準作業、異常處理等。
四個箱子
APW 的四個箱子是總結所有改善活動的可視化工具。運用現有的生產體系、管理體系評價工廠/企業的收益力、競爭力,采用APW 推進方法戰略部署改善活動,以期逐步提高產品收益力和競爭力,同步達到理想姿態—同期生產。
五個基本行動
在日常管理中,始終貫徹APW 的五個基本行動：⑴貫徹標桿活動,找準自身位置,對好的方面活學活用；⑵人材培養,全球實施統一的教育和訓練機制；⑶一旦發現異常就停止生產,不生產、不流出不良品并防止問題再次發生；⑷遵守計劃的順序和時間,追求按計劃的順序和時間進行生產；⑸落實每天的QRQC 會議,將相關部門集中起來,迅速有效地采取措施。
APW 五大領域的活動
依照訂單到交車的流程,我們將同期生產設定為五個領域,展開相應活動,如圖1 所示。
第一領域
在第一領域,確定車輛主線的生產順序。我們致力于混流柔性化的生產及生產周期的縮短。在工程設計時就考慮魚骨概念布局,縮短生產周期,比如,按現有工程折算,花都新工廠基準生產周期縮短了15%。在生產過程中消減工程內部、工程間隙停滯的半成品在庫量,比如花都新工廠WBS、PBS 消減了20%以上（按現有工程折算)。該領域內,交車時間遵守率（D-STAR)是非常重要的數據,為提升交車時間遵守率,我們開展以下三個方策,分別為總裝下線延遲車遞減管理專項改善、制造過程同期生產水平提升、減少設備長時間停滯對同期的影響等。2018年在東風汽車集團內通過改善返修區在制品的數量標識及狀態管理,建立下線流向圖及異常車輛處理基準,建立批量、精修車一元化表及QRQC 管理等改善活動,D-STAR 排名前三的工廠分別為東風有限、花都二工廠、鄭州工廠。
第二領域
在第二領域,與PT 內制件同期。我們致力于內制件（沖壓、保杠、PT)的庫存消減及同步生產。該領域內,活動思路是調整消滅過剩的庫存、無需投入太多的成本,從標準庫存向基準庫存挑戰,可形成多個課題,比如標準庫存系統化管理、追求按需生產的零件數量、OEE 提升活動、內外換模周期遞減等；比如東風發動機分公司的同期生產活動,從生產指示轉化、ACT 生產下線、CCR 順序出貨,到總裝直接上線,實現了同期生產,將L/T 數據從2007 年的78.6h 縮短到現在的21.1h。
第三領域
在第三領域,與供應商同期。我們追求改善供應商供貨方法及提升供應商供貨能力,以THANKS 活動為代表。該領域內,活動要點是通過QCT 提升,追求與客戶需求的同步,著眼于物品流向的工程改善、工廠內外物流路線的簡化改善、過剩品質基準—確認廢除的品質改善、成果按50∶50 分配的利益共享。與供應商共同推進的聯盟改善活動,重視信任與協調�；顒涌衫脝訒�、集中改善會、跟蹤會、終了會這四個會議順次展開。在啟動會上說明活動概要,確定對象零件,合理改善切入點。在集中改善會上,按切入點分組深挖改善課題,細化具體對策,同時預估改善效果。在跟蹤會上,明確改善進度,修正案件效果,加速解決問題。在終了會上,確認項目結論,匯總最終效果,同時備注遺留課題。在這一領域,我們還追求供應商的生產和供給與主生產線同步,以陣地布局（In/On site)活動為代表,In site 指的是在廠區內供應商的活動,On site 指的是在車間內供應商的活動,同時還有Near site,指的是鄰近地區供應商在其園區內的活動。
第四領域
在第四領域,與整車運輸同期。我們追求整車、備件運輸交期的縮短優化,與客戶需求同步。該領域內,通過提升整車順序時間遵守率來配合出貨計劃,縮短等待,消除在庫。同時,通過每日訂單快速交付（DOQD)模式達成備件與客戶需求同步。該領域內,花都工廠采用多模式運輸、在途可視化系統開發和提升納期遵守率三個改善活動。在途可視化系統開發活動包括水路鐵路運輸全過程的節點信息可視化、汽運運輸在途信息可視化管理（即采集司機手機APP 位置信息)�？蛻粼趯I店可視化信息平臺上,可直接查詢車輛運輸實時信息,以了解所購產品運輸狀態。
第五領域
在第五領域,與銷售同期。我們致力于對專營店進行改善支持,以金色浪潮活動為代表。金色浪潮計劃旨在改善專營店生產效率和管理能力不足、優秀經驗難以共享和回廠量快速增長等三大問題。目的是通過將工廠改善手法傳授給專營店保證作業效率和服務品質,來提高生產性,縮短顧客等待時間。同時,可優化專營店顧客選裝配置,提升服務質量。在這一領域,我們還致力于對市場品質快速響應,以市場QRQC 活動為代表。市場QRQC 的理念是通過快速反應,聯合供應商、整車工廠、車輛運輸和專營店共同作戰,采取不斷貫徹PDCA 循環的有效行動,以達成客戶滿意的效果。通過市場QRQC 活動的實施、不良的控制以及對策導入,大幅提升品質響應效率,故障率得以大幅下降。
